随着（zhe）设计院依（yī）据自身固有属性来分行业开展勘察设（shè）计业（yè）务的默认规则的逐渐（jiàn）瓦解，设计（jì）院面（miàn）对着日益激烈的市场竞争（zhēng）。为实（shí）现自（zì）身发展，强化自（zì）身生存能力，不（bú）少设（shè）计（jì）院的业务模式已发生了明（míng）显的变（biàn）化。本文拟围绕全过程（chéng）咨（zī）询这（zhè）一（yī）业务模式，探讨设（shè）计院的组织结构（gòu）需要“变”和（hé）“不（bú）变”的点。
全过程咨询业（yè）务模式目前（qián）还处于发展（zhǎn）的起步期（qī），在实际操作中，全过（guò）程咨询的三个重（chóng）要特点比（bǐ）较明（míng）显：
（1）项目全（quán）生命（mìng）周期负（fù）责（zé），即围绕项目全生命周期持续提供工程（chéng）咨询（xún）服（fú）务，这（zhè）要求（qiú）企业对项（xiàng）目的整体发展脉络（luò）有清晰的认识，能做（zuò）到（dào）通（tōng）过自身能力或整合资源，实现项目（mù）的建设管理和后（hòu）期（qī）运维，无明显的业务短板。
（2）工程集成化管理能力（lì），即整合业务资源和（hé）专业能力，实现项目（mù）组织（zhī）、管理、经济、技（jì）术等全方位一（yī）体化（huà），这要求拟开展全过程咨（zī）询的设计院至少具备上述的综合业务资源（yuán）的整合和引领能力。
（3）问（wèn）题多方案解决能力，通过多种方式，实现为客户需求（qiú）提（tí）供（gòng）局部或整体的多种解决方案的能力。
结合以（yǐ）上（shàng）三个（gè）特点，可以看出全过程（chéng）咨询模式在业务开展之初就对牵头企业提出了综合（hé）统筹管理的（de）要求，在项目推进（jìn）的过程中（zhōng）不断考验牵头企业的项目管理（lǐ）能力和资源整合能力；作为工（gōng）程项目开展过程的上游和业务价（jià）值链的优势环节，设计院开（kāi）展全过程咨询业务（wù）具备天然优势（shì），但受（shòu）限于（yú）原（yuán）有业务对（duì）应（yīng）的组织结（jié）构（gòu）和管理层（céng）级，其组织管理（lǐ）能力（lì）相对于部分施工企业还（hái）有进一步提升的（de）空间。
从（cóng）业务进程（chéng）来看（kàn），受限于多数设计（jì）院自身的规模，全过程咨询（xún）业务的开（kāi）展，在（zài）初期更多的是围绕特定业务产品的整个链条展（zhǎn）开，通过特定产品的堆叠（dié）最终实现对应（yīng）业（yè）务（wù）模（mó）块的综（zōng）合服务能力，从而实现相应行（háng）业全过（guò）程咨询服务能力（lì）的基本覆（fù）盖。
为了方便讨（tǎo）论，笔者从一个特定（dìng）行业、特定（dìng）产品的全过程咨询服务（wù）开始讨论。业（yè）务模（mó）式的（de）变化是（shì）企业战略意志的重要体现，全过程咨询服务的发（fā）展过程必然（rán）对应着（zhe）企业组织结构的变动和（hé）战略发展思路（lù）的改变。受（shòu）限（xiàn）于篇幅，本文只讨论组织（zhī）结构的“变”与“不变”。
“变”的（de）因素，可（kě）以从（cóng）三（sān）个（gè）维（wéi）度（dù）来（lái）看。
第一个要“变”的因素是开展全过程咨询对应的（de）业务单元增加（jiā），要对项目（mù）的全环（huán）节要素进行考量。全环节要素一般包括（kuò）设计咨询（xún）、招（zhāo）标代理、勘察、设计、监理（lǐ）、造价、项目管（guǎn）理等实际要素，结合设计院的当前业务条线（xiàn），进行要素在全过程链条上的查漏补缺，实（shí）现业务要素的（de）整合补全。除了业务链（liàn）条要素的整（zhěng）体梳理（lǐ），还需要强化业务（wù）整合能力的抓手建设，完善（shàn）业务引领（lǐng）单（dān）元搭建，确立（lì）引领单元在（zài）全过（guò）程咨询（xún）中综合管（guǎn）理的业（yè）务统领地位（wèi）。
第二个要“变”的要素（sù）是在完成全过程咨询业（yè）务机构（gòu）搭建的基础上，完成整体组（zǔ）织结（jié）构的对应变动。在当（dāng）前黑天鹅频发的市场环境下，设计（jì）院组织（zhī）形式伴（bàn）随业务专业化与多元化进程越发多（duō）元，小型设计院以直线型组织为主，大中型设（shè）计院在形式上以职能型组织和事业部型组织形式为（wéi）主，少数（shù）设计院在尝试矩阵型组织和多维（wéi）立体（tǐ）型组织。作为新推出的全过程（chéng）咨询业务模式，企（qǐ）业需要考虑（lǜ）新设立的（de）业务单元如何与组织实（shí）现适应性发展，可以借（jiè）此机（jī）会再（zài）次（cì）推动组织变（biàn）革，通过建立客户平台结构、内（nèi）部任务市场、网状评价关系的形（xíng）式，形成客（kè）户导（dǎo）向的设计院组（zǔ）织形式。
第三个要（yào）“变”的因素（sù）是（shì）在完成组织变（biàn）革的基础上，进一步细（xì）化职权以及对应人员再培训。在职权划分上以标准化项目（mù）推进流程为重要指引，明确各组织单（dān）元的定位，强化（huà）部（bù）门之间的协作以及对于业务的（de）支撑力度，大（dà）中型设计院（yuàn）应该在明确各组织单元前、中、后台定位的前提下，细化（huà）权责内容。同时（shí）还要清醒地认识到企业的执行动能（néng）是人力资源这一（yī）核心要素。人力（lì）资（zī）源是一（yī）项重要的竞争（zhēng）资源，设计院要强（qiáng）化人才培训机制，从业务人员、技术人员（yuán）、运营人员（yuán）三（sān）大维度对组（zǔ）织（zhī）调整、权责变（biàn）化实施（shī）强化培训。
组织结构（gòu）的变动是一个复（fù）杂的（de）过程，在推进全过程咨询业务对应的组织（zhī）结构的构建过程中，要（yào）考（kǎo）虑外部环境的易（yì）变性、不确定性（xìng）、复杂性和（hé）模糊性，又要充分结合内部的资金（jīn）、物料和人力等（děng）资源，实现设计院全过程（chéng）咨询的业务能力匹配。
推（tuī）行全过程咨询业务模式的过程（chéng）也是设（shè）计院面对不确（què）定性的过（guò）程，在此过程中，设计院（yuàn）要在具体层面对组织结构进行（háng）微调，以变（biàn）化应对变化（huà），提高对变化的适应性，实现（xiàn）在变化中积（jī）极发展。
设计院组织结构的“不变”
推进（jìn）全（quán）过程咨询，在对应的组织结构变动中有三（sān）个点（diǎn）是“不变（biàn）”的。
第一个“不变”的点是围绕业务（wù）战（zhàn）略为核心组织设计思路。全过（guò）程咨（zī）询业务作为一项较新的业务模式，制定好发展战略对于业务（wù）的发展而（ér）言具有重要（yào）的（de）指导意义，作为战略意志的执行（háng）保障，公司的组织（zhī）结构要围绕战（zhàn）略意图进（jìn）行深化，从（cóng）而实现战（zhàn）略、组织与业（yè）务模式的（de）有机统一。
第（dì）二个“不变”的点是清晰的组织结构。清（qīng）晰的组织结构源于组织单（dān）元的明确定位，定位（wèi）清晰要求（qiú）对组（zǔ）织单元进行有逻辑（jí）的归口（kǒu），比（bǐ）如从快速（sù）响应和满足（zú）客户个（gè）性需求（qiú）的角度来（lái）划分组织（zhī）前台，从快速组件化和模块化解（jiě）决共（gòng）性需求、完成信息提炼（liàn）的角度来划分组（zǔ）织中（zhōng）台，从（cóng）内（nèi）部基（jī）础（chǔ）建设和支撑服务的角度来划分组织后台。划分的角度可（kě）以明显不（bú）同，但要实（shí）现逻辑（jí）的闭（bì）环（huán）且（qiě）能辅助战（zhàn）略和业务实现落地发展。
第三个“不（bú）变”的（de）点是（shì）需（xū）要考（kǎo）虑组织结构实现的现实条件。企业可以从（cóng）三个维（wéi）度（dù）进行分析，考（kǎo）虑当（dāng）前的财（cái）务资源、生（shēng）产资源、人力资源是否能够（gòu）支撑组（zǔ）织的有（yǒu）效运作。首（shǒu）先，从财务资源来看，为实现全产（chǎn）业链的业务咨询能力，企业所需的资（zī）金来源是否能够通过自（zì）我造血之外的方式实现？面对不（bú）确（què）定的业务发展进程，企业从外（wài）部（bù）获得资金支持（chí）的能力（lì）至关重要。第二，企业为达到（dào）全过程（chéng）咨询的业务能（néng）力（lì），所需业务资源的产能或供给（gěi）能力将成为发展优势或是抑制发展的限制性因素，因（yīn）此设计院在搭建组织结构时，需明（míng）确自身对资源的获取能力，在有明显短缺（quē）的地（dì）方，通过积极构（gòu）建高效（xiào）的集采体系来解决重要业务资源短缺的问题（tí）。第三，企业（yè）还需（xū）考虑能（néng）让组织有效运（yùn）作的人力资源的（de）需（xū）求（qiú）情况，多（duō）数企业的战略规划和（hé）组织（zhī）结构本身并无问（wèn）题，但在（zài）执行层面的结果（guǒ）却相（xiàng）差甚远，一个重要的原因就是在（zài）战略和执行两个（gè）层面都忽视了（le）人力资源管理。